Что такое управляющая компания холдинга

Холдинг и управляющая компания

Что такое управляющая компания холдинга

Пример настройки трансляции бухгалтерского документа в план счетов МСФО

Процесс подготовки отчетности

Формирование проводок по нескольким стандартам учета

Необходимо иметь возможность агрегировать разнородные показатели по разным бизнесам для получения общей единой картины финансового состояния холдинга.

Различные методы консолидации данных

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» имеет необходимый функционал для объединения данных о разных бизнесах в одной управленческой базе.

В системе возможно построение управленческой отчетности, как по корпоративным, так и по международным стандартам.

В случае, если дочерние компании достаточно большие, они так же могут внедрить «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» для эффективного управления собственными операциями.

В случае с более мелкими бизнесами, можно настроить регулярную автоматическую выгрузку информации их учетных систем в общую корпоративную систему на платформе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

Консолидация данных может осуществляться как по отдельным проводкам/документам, так и по свободным оборотам. Гибкость и мощность механизмов трансляции делают возможным преобразование полученных данных в один общий формат для анализа и отчетности.

Общая управленческая база на весь холдинг

Требования к оперативности и аналитичности отчетов в головном центре определяют, каким образом информация «снизу» будет передаваться в общую центральную базу. Например: с максимальной детализацией (по каждому отдельному документу) или с определенной степенью агрегации (по месяцу или сводные обороты по конкретным аналитикам).

Отчетность, используемая управляющей компанией, может включать укрупненную финансовую информацию, сведенную согласно общей для всех бизнесов методике. Точно так же могут использоваться и детализированные отчеты, отражающие данные об операционной деятельности отдельных бизнесов и особенности дочерних компаний.

Так или иначе сначала необходимо разработать общую для всего холдинга политику и методику управленческого учета, правила трансформирования в единую отчетность первичных данных и/или укрупненных оборотов.

Все задачи по автоматизации сложных правил для формирования единой сводной отчетности решаются с помощью «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент».

Контроль и внутренний аудит

В составе холдинга часто организуется контрольно-ревизионное управление (КРУ), осуществляющее внутренний контроль. КРУ обязательно работает в тесном контакте с юридическим отделом, бухгалтерией и руководителями функциональных подразделений.

Для этих целей в системе настраиваются специальные формы отчетов для сотрудников КРУ, в которых прозрачно отражаются все хозяйственные операции.

В то же время для контроля рисков необходимо, чтобы бизнес-процессы настроены таким образом, чтобы решения, которые содержат корпоративные или другие риски не принимались без согласования или уведомления контролирующего отдела.

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» позволяет настроить любые виды прав доступа для комфортной работы всех сотрудников в одной для всего холдинга информационной базе.

Регламентация бизнес-процессов

Одной из основных задач, которые стоят перед управляющей компанией, является обеспечение одинаковой эффективности работы дочерних организаций, несмотря на их территориальное расположение, корпоративную культуру и другие факторы. Эта задача решается с помощью регламентов и положений, закрепляющих стандарты холдинга.

Процессы работы в дочерних организациях автоматизируются в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», основываясь на документах, разработанных в управляющей компании.

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» позволяет автоматизировать бизнес-процессы с любым уровнем детализации: от регламентации действий каждого сотрудника до функционирования всего холдинга в целом. Каждый бизнес-процесс содержит критерии эффективности.

Таким образом, через автоматизацию бизнес-процессов дочерние организации полностью соблюдают общекорпоративные стандарты и работать по-другому просто не могут.

Отчет по финансово-экономическому анализу коэффициентов

Планирование поступлений и погашений кредитов

Управленческий учет о движении денежных средств

Управляющая компания – внутренний банк для группы компаний

Управляющая компания часто может выступать как внутренний расчетно-кассовый центр или даже внутренний банк для компаний холдинга. Например, при наличии остатков на счетах одной компании они могут быть переданы для использования другой на определенных условиях, в т.ч. и на платных условиях.

Центр берет кредиты и распределяет их по бизнес-единицам. Также в его управлении находится средневзвешенная стоимость капитала (WACC). Управляющая компания занимается управлением залогами холдинга – оптимизацией кредитоспособности и устойчивости всей группы.

Использовав кредитные ресурсы, компании идут на рынок финансовых инструментов: облигаций, векселей.

Для финансового директора важна оперативная информация о балансе ликвидности и оборотных средств группы.

Кроме того, «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» позволяет решить вопрос управления счетами дочерних и подчиненных компаний, филиалов и других аффилированых структур. А с целью оптимизации управления ликвидностью холдинга можно настроить правила распределения и перераспределения денежных средств между компаниями и счетами группы.

Управляющая компания: отчетность по всей группе компаний и отдельным бизнесам

Для холдингов с большим количеством внутригрупповых операций важно корректно исключить внутригрупповые обороты, чтобы иметь достоверные данные о задолженности. В данном случае применяются стандарты МСФО.

Для выполнения этих задач необходимо контролировать финансовое состояние отдельных бизнесов и всего холдинга. Причем, эта информация о состоянии должна давать возможность быстро и верно принимать управленческие решения.

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» дает возможность собирать в автоматическом режиме информацию о финансово-хозяйственных операциях на уровне управляющей компании, автоматизировать формирование пакета управленческих отчетов для менеджмента и внешних получателей таких, как банки и инвесторы.

Анализ эффективности в разрезе бизнес-направлений

Диаграмма представления KPI

От показателя результата к факторам

Важно выделить одни общие критерии определения эффективности бизнес-единиц для оптимального управления бизнес-портфелем и контроля стратегии. Например, рентабельность на вложенный капитал (ROIC) или экономически добавленная стоимость (EVA).

При этом общий на верхнем уровне показатель будет декомпозироваться на специфические показатели в каждом бизнесе, по аналогии с деревом ROI (формула Дюпона).

В «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» возможно описание целевой воронки® — логической и математической схемы детализации итогового показателя до уровня опережающих показателей для подразделений и отдельных сотрудников.

Суть концепции заключается в расчете итогового показателя один раз в месяц или реже, а контроль его достижения осуществляется ежедневно через опережающие показатели, т.е. через данные о деятельности сотрудников и подразделений, которые можно получать ежедневно и рассчитывать по результатам дня и недели.

Мониторинг нефинансовых показателей

В случае, если управляющая компания занимается управлением глубже, чем только инвестиции, ей необходим инструмент контроля реализации стратегии для каждой бизнес-единицы, а также показателей в финансах, по клиентам, инфраструктуре и персоналу. Таким образом, строится вертикаль управления и топ-менеджмент может отследить любой этап формирования результата вплоть до ежедневных показателей деятельности линейных сотрудников, ведь именно от этого и зависит итоговый результат.

Удобные инструменты контроля

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» предлагает специальный модуль для контроля показателей, в котором возможна настройка индивидуального набора индикаторов для каждого пользователя в отдельности, выводимого на его рабочий стол. Вне зависимости от того, где находится сотрудник или руководитель, он всегда имеет онлайн доступ к оперативным значениям ключевых показателей эффективности.

https://www.youtube.com/watch?v=5_t_K8jRl30

Процесс подготовки отчетности

Управленческий баланс

Отчет о движении денежных средств

Отчет о движении денежных средств косвенным методом

Отчет о движении капитала

Отчет о прибылях и убытках

Индивидуальная отчетность для каждого пользователя единой базы

Руководство служб, подразделений, ЦФО, проектов заинтересовано в получении финансирования для своей деятельности. Коммерческая служба ответственна за дебиторскую задолженность и доходы.

Для финансовой службы важно выполнение сводного бюджета (плана на год) и минимизация/отсутствие кассовых разрывов.

Для высшего руководства, владельцев, акционеров и инвесторов интересны рентабельность всего бизнеса, управление стоимостью компании, портфель проектов и чистый денежный поток от него.

Часто и заказчики просят подготовить для них специфическую управленческую отчетность. Такая отчетность может готовиться как внутренними сотрудниками, так и непосредственно в системе самими заказчиками, при условии, что им будет предоставлен ограниченный доступ.

При этом каждый из этих отчетов должен давать пользователю ответ на вопрос, в чем причина отклонений и невыполнения плана.

Один из вариантов – настроить несколько контуров в системах операционного управления для разных задач. Однако, в этом случае сложность заключается в синхронизации данных между ними.

Удобнее всего, если любая отчетность для любых служб формируется в одной системе управления.

Функционал «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» предусматривает возможность загрузки данных из внешних систем, ведения первичного учета, планирования, формирование любых управленческих отчетов и проведения бизнес-анализ.

Эффективность под контролем

Однако только лишь финансовая отчетность не дает ответа на вопрос, от каких действий сотрудников зависит общий результат бизнеса. Необходимо видеть связь между ежедневными и еженедельными нормами деятельности и итоговыми результатами не только всей деятельности конкретного сотрудника, подразделения, бизнес-единицы.

Концепция подразумевает увязывание в единую систему, ориентированную на результат, расхода бюджета и достижение целей компании, выполнение работниками своих задач. «ИНТАЛЕВ» выявляет факторы, влияющие на реализацию стратегии, разрабатывает ключевые показатели эффективности для них и детализируют их для каждого сотрудника. Читайте подробнее об этой методологии по ссылке.

Контроль достоверности и полноты отчетов

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» включает в себя мощные механизмы внутреннего контроля, благодаря которым сформированную отчетность можно проверить по разным параметрам и удостовериться в ее корректности.

Гибкая отчетность без кодирования

Одна и та же отчетность может быть потребована разными пользователями системы в разном виде, поэтому часто требуется разработать несколько разных форм отчетов для разных категорий пользователей (для совета директоров, для финансовой службы, для менеджеров). Зачастую такие требования очень сложно предсказать. Поэтому необходим инструмент, который позволит быстро разрабатывать и трансформировать отчетность.

«ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» позволяет настраивать запрашиваемый отчет без привлечения программистов: выбрать вид (диаграмма, кросс-таблица, список), сортировку и группировки, условное форматирование, и т.п. А также система позволяет развернуть отчет вплоть до первичных документов.

Отчетность по Международным стандартам финансовой отчетности

Все больше компаний переходит полностью или частично на ведение управленческой отчетности по МСФО. В программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» управленческий учет по МСФО может вестись с минимальными трудозатратами. В результате компания имеет понятную отчетность, которую может предоставить инвесторам и кредиторам без дополнительных трансформаций.

В случае, если компании необходима управленческая отчетность по собственным корпоративным стандартам, отличающимся от МСФО, в «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» предусмотрена возможность параллельного ведения учета по нескольким стандартам. При этом массив данных, из которых формируются все виды отчетности, может быть общим.

Источник: https://www.intalev.ua/industry/holdings/

Роль и функции управляющей компании в холдинге

Что такое управляющая компания холдинга

Роль и функции управляющей компании в холдинге

Вопрос о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален в условиях современной экономики. Это связанно с тем, что сейчас полным ходом идет процесс создания холдингов.

Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?Ответить на первый вопрос не так просто, как кажется на первый взгляд.

Управляющая компания не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, а не создавать отдельную компанию. Невольно возникает вопрос, зачем создаются управляющие компании?Ответ дает мировая практика.

Основная задача управляющей компании – достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц. Термин “синергия” очень популярен в экономической литературе и у консультантов, но предпринимателю не всегда понятно, как ее достичь. Попробуем разобраться в этом.Синергия бывает двух видов: системная синергия и синергия от переноса компетенции.

Системная синергия может достигаться или за счет централизации отдельных бизнес-процессов, или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности. Примером централизации бизнеса процессов могут служить торговые сети. Магазины, входящие в одну торговую сеть, имеют централизованную систему закупок товаров и единую службу логистики.

В этом случае управляющая компания или сама занимается закупками, или координирует данный процесс. При этом достигается эффект масштаба, который невозможен при децентрализации закупочной деятельности.

Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов, но все же он будет.

Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При вклюяении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.Примером такой синергии может служить опыт General Electric.

Ключевая компетенция General- Electric – умение создавать эффективные системы управления. Синергия достигается за счет того, что в каждой бизнес-единице внедряется система повышения эффективности управления, т.е. General Electric добивается конкурентоспособности своих бизнес-единиц за счет трансферта управленческих \”ноу-хау\”.

Это позволяет компаниям, входящим в General Electric, быть лидерами на своих рынках.Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:поддержание отношений с внешней средой.

Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга.

Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий.

При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;определение общекорпоративной стратегии.

Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое – продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию.

Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга;поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива. Рассмотрим более подробно три основных стиля управления.Финансовый контроль обычно применяется в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны.Успех компаний, использующих финансовый контроль, во многом определяется способностью руководства управляющей компании заставлять топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой “выдать” требуемый финансовый результат.Поэтому главными функциями управляющей компании становятся утверждение бюджетов стратегических бизнес-единиц и определение размеров и направлений капиталовложений как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга в целом.Менеджеры бизнес-единиц обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Тех, кому не удается остаться в рамках бюджета, заменяют.К недостаткам финансового контроля можно отнести недостаточное внимание собственников (руководителей холдингов) к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии развития бизнеса. Кроме того, на практике системы управления холдингами, построенные на принципах финансового контроля, не всегда способствуют достижению синергизма между различными частями группы.Достоинствами финансового контроля являются простота общекорпоративной системы управления и децентрализация. Холдинги, использующие финансовый контроль, обычно достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний.Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных бизнес-единиц и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.К преимуществам корпораций, использующих стратегическое планирование, можно отнести смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) управляющей компанией. К их основным недостаткам необходимо отнести высокую вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа холдинга зависит прежде всего от квалификации топ-менеджеров управляющей компании, разумности их политики. Ошибки руководящего звена ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников стратегических бизнес-единиц.Метод стратегического контроля – промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. В использующих его компаниях управляющая компания обычно хорошо понимает важность координации стратегий бизнес-единиц, но предоставляет их топ-менеджерам свободу в разработке планов деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.Управляющая компания может “простить” слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила топ-менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов.Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).Децентрализация позволяет осуществить рационализацию инвестиционного портфеля корпорации, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации).Координация улучшает взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение пока зателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей.К отрицательным сторонам стратегического контроля можно отнести сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.Данный стиль управления не годится для сильно диверсифицированных холдингов, он оказывается наиболее эффективным в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда управляющая компания получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.Рассматривая различные стили управления, интересно проанализировать зависимость размера управляющей компании от выбранного стиля управления. Самый маленький размер будет у управляющей компании использующей принципы финансового контроля. Численность персонала в этом случае достигает 40-60 человек в зависимости от размера холдинга. При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает до 80 -100 человек. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования. Количество сотрудников -190-200 человек.Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким стилям управления – стратегическому и финансовому контролю. Рубеж веков принес несколько примеров трансформации корпораций в компании, построенные на принципах федерализма.Большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.Проводимые в отечественных холдингах реформы системы управления вынуждают управляющие компании пересматривать свой стиль управления.Однако трансформация холдингов – неизбежный процесс.

Другой альтернативы нет.

 Вопрос стоит очень просто: компания либо повышает свою конкурентоспособность путем оптимизации управления, либо уходит с рынка.

Александр Кузьмичев

https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54513/

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c3f5d30bf238900a9aaa453/rol-i-funkcii-upravliaiuscei-kompanii-v-holdinge-5cd420deba577c00b3daca63

Правовое решение
Добавить комментарий